连续下雨_洗车生意没法做_这家店趁机做了美容团队的转型｜连载(老劉洗車員工)

前言：提高效率，不是简单的洗的快。

作者 | 周春阳

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

一月，上海的天气阴雨绵绵，似乎没有尽头。
位于上海的大宇美车，夫妻经营10年，如今主要是男人老刘打理。
虽是行业老兵，却面临着“每洗一辆车，就亏损10元”的魔咒。

降温的天气，南方的客厅总是有些凉。
这日，老刘像往常一样，来了一个葛优躺，手机滚动着今日头条上的的奇闻乐事，感觉好不惬意。

可是头条翻了没一会，老刘就把头条关了。
在浏览器里面搜索起管理相关的词条来。
不过，又似乎找不到自己想要的东西，但自己想要什么，老刘心里也是乱糟糟的，说不清楚。
鲁迅说，当有不懂的时候，要问老师。
老刘就这个问题在微信上，向咨询师大川请教。

没一会，微信来了通知，老刘快速的点开后，看到大川的回复，关键词“效率”，“提高效率，不是简单的洗的快”。
大川的回答，让他在寒冷的冬日找到了一缕暖阳。

于老刘而言，“效率”这个词并不陌生，他之前参加培训，屡屡被提及，彼时并没当回事。
大川的方案同样是这个，有这么简单吗？老刘心里顿了一下，但质疑的念头转瞬即逝。

回完微信，老刘两手交叉躺在了沙发上，思索起来。
从客户角度看，洗一次车，通常在店内的时间为40-70分钟，洗半个小时，等20分钟，符合等待长的观点；从店内角度来看，每台的洗车时间通常在20-30分钟，而且常有车子擦拭不干净的状况发生，确实符合效率低下一说。
老刘在心里暗暗肯定。

连续下雨，趁机进行美容团队的转型升级

准备了些日子，老刘按照大川给的转型计划，进行了第一阶段的尝试。

其中的准备，主要是老刘在洗车的一线员工中进行筛选和动员。
按照大川的说法，转型升级要么在局部先改，然后慢慢拓展到全部；要么整个美容组进行改。
两个方式实施的关键差异在于：员工积极性，门店规模，和管理者承压能力。

由于门店小、人员、工位较少、老刘选择后者，将美容组全部进行改进，第一步就是动员员工。

在统筹全局时，老刘合计整个改进计划，可能需要几个月。
对过程中可能出现的问题，一一盘点，并做了充足的心理建设。

第二步，选好时机。
连续的雨水，门店里偶尔几个客户换换油、补补胎和洗洗内饰。
这天上午忙定，老刘将工作都安排好，待会到店的生意能压都压在后面，开个民主一点的动员会。

茶桌前，几个小伙子坐罢，从开会前的消息中，员工觉得这个会和之前是有不同的，所以坐在桌前比平时安静了不少。

新来的两个小伙子两手扶在桌子上，就像上学读书的样子，3个工作稍久一点的小伙子，有的手插口袋；有的似乎在研究着茶具；一会看看洗车小伙们，一会看看老板，一脸严肃的在等着的，则是店长。

老刘这厢不说话泡着茶，一壶水烧开，烫了7个杯子，一边泡，一边在心里琢么着待会要和大家沟通的事情。

往常老刘讲了多少，小伙子们“左耳进，右耳出”忘了多少。
这次老刘从咨询师大川处，得到了再简单不过的一个方法，做计划，做短期和长期计划。
然后先从员工实际利益着手，再完成共同制定的目标。

老刘的这次升级计划，虽然还不够完善，但“先有再优”，对老刘已经是个突破，这个从十几岁就开始在社会打拼，今天干完不会去想明天的人，真正开始做计划，对于他实在尚属陌生。

改革的前提是，平衡好门店和员工的利益点

利益点一：洗车效率提升，员工的收益随之提高

洗车效率的提升，主要靠优化洗车流程。
比如在现有的劳动强度下，1个小时可以洗2台车，未来突破3台以上，通过流程优化，洗3台车甚至比洗2台轻松。
那么相应的，提成和收益也将随之提高。

洗车效率提升四步走：

第一步、记录每个步骤的消耗时间；

在表格上将洗车分成若干个模块，然后记录每个模块的时间消耗。

第二步、从流程上和软件上降低时间的浪费；

在下雨天清闲时，对洗车进行多次测试，在体力允许的情况下，找到相对合理的施工时间。
同时对一些浪费的时间进行筛选，比如工具的存放不方便使用，导致取放的浪费；比如毛巾的陈旧，导致擦车速度减慢的浪费；比如水电气压力等标准不达标，导致的浪费等。
一一进行筛查，记录，改善。

第三步、从耗材工具上降低时间消耗；

尝试选择更理想，和合适的耗材，根据第二步结论改善当前的工具，将每个步骤和流程的功效做到最高。

第四步、固化和标准流程；

将改善后的流程进行迭代、学习和固化，产生最终的门店标准。

利益点二：优化洗车标准化流程，先改变洗车工的认知

前面沟通了洗车效率提升的步骤，洗车工不一定能照做。
这时候思想工作就要做好，老刘需要反复和他们沟通确认，晓之以情，动之以理。
改变洗车工们以往的认知，洗车就是“一块抹布，一桶水”的传统做法。

“未来不管你离职去其他地方，或者自己创业使用，这都是科学的洗车方式，你不管怎么改，怎么变，这套思路你依然会有用。
”

大川的话术，老刘现学现用。
平衡利益，永远是最核心的改革手法。

从动员员工，到聚拢员工

沟通是标准化的第一步，当整店实行精细运营和标准运营，那么能让第二家店盈利就有可能。

“你们也知道，我过去开过分店，但是都亏本，但是我就是不甘心，但我详细这次以科学的方式运营，会和往日不一样，当然这里面少不了你们的参与，我希望你们成长，这个不是我之前说的鸡汤，这个是我最真诚的声音。
”老刘在会上诚恳说道。

全员改进，还是两个工位改进？虽然已经确定全员改进，会上老刘仍然和洗车员工有商有量。

“我这里和你们说一下利弊，这个由你们决定，然后我们一起干。
”

老刘在会上表决心:“我会将我的其他精力收回来，改进的事上配合你们。
这件事对于你们，对于门店，对于我都是很重要的，我们既然做了就要用心做，以完成目标为最终的目标。
\"

写在最后：

此次会议下来总结下，共有三大项值得注意的:

1、强调利益关系。

2、改进的方式确认。

3、前4周的工作，及每个人的职责。

这次的会议，老刘感觉到了确实和从前开会的不同，不过话说回来，过去能算开会么“我人在上面讲，员工感觉是在听，光喊着执行，可回头的执行又是什么？”老刘一边想，一边收拾着会后的茶具。

会议成果不错，用老刘的话说，这次的利益关系算不算鸡血？得干；目标能不能达成？得看自己的分配和带头。
要么自己干好，要么培养好人，这是一定的。

为什么要重点强调利益关系？

老员工都听过不少的承诺，比如老刘店内一位从业5年的技师，一共经历过3个老板，他过去的老板承诺过不少事情，可最终都没有实现过，所以老刘做的承诺是“鸡汤”，还是是“忽悠”？他一听心里就有数。
而对于新员工，“承诺”确实能打气。
2个月过后，此次改革便会有了分晓。

通常一步一步干起来的门店，往往缺少一些计划，而在门店改变或交替中，如果不遵循科学方法，不按计划处理事务，很容易乱了分寸，更容易半途而废。

分了如此多的篇幅，是为了将平时知道的，却不在意的细节展现出来，因为往往决定事件成败的就在细节。
那么老刘这个洗车组的改善计划，到底会实行的怎么样呢？下一章即可见分晓。

本文作者周春阳，汽车服务世界专栏作者，如需转载，请标明出处！