从一家5人的洗车店到坐拥8家子公司_张大志：企业必须先做强再做大(越秀企業汽車服務)
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作者 | 谢很好
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
90年代初的锦州还没有一家专门提供汽车清洗美容服务的门店。
彼时正在葫芦岛经营快餐生意的张大志，偶然间看到一家洗车场生意十分火爆，经过几个月的观察，张大志发现汽车清洗和汽车美容的技术门槛较低，可操作性强。张大志想到，在自己的家乡，距离葫芦岛不过几十公里的锦州市，似乎没有见到过这样的店面。
经过市场调研，张大志确认了美容洗车在锦州市场的空白，便决定抢占先机。1996年，张大志与妻子吴越创办了锦州第一家洗车场——越秀洗车。
张大志吴越夫妇共同创办的锦州第一家洗车场
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创业从来都不是一件易事，从仅有5人的越秀洗车，到旗下拥有8家全资子公司的锦州奥星越秀汽车服务集团，张大志花了23年。23年的坚持，也不过为了一件事：为驾驭者提供最佳的问题解决方案。
为了实现这一使命，奥星越秀打造了包括洗仕达、610、众思享、职业培训学校在内的，一系列与汽车服务连锁体系整体配套的公司，以支撑奥星越秀的连锁事业。“我们每天晨会时，集团机关及旗下各分公司的口号都是‘不忘初心，艰苦奋斗’，因为23年的创业经历让我们更深刻地体会到了幸福是奋斗出来的。”锦州奥星越秀汽车服务集团有限责任公司董事长张大志告诉汽车服务世界。
锦州奥星越秀汽车服务集团有限责任公司董事长张大志
除了汽服连锁，奥星越秀旗下子公司涵盖了软件、汽保设备、物流、广告、餐饮、培训学校、整厂规划设计等诸多领域，这些公司的主要业务在连锁发展过程中缺一不可，相互连带、相互作用，是连锁发展的战略型布局。“最近有一个很时兴的词叫‘中台’，尤其是在连锁企业的发展中期，中台的构建是主要工作。”张大志表示。
与许多技术学徒出身的汽服连锁老板不一样，张大志在开洗车场之前，除了卖快餐，还开过饭店，经营过鱼塘，唯独就是没有接触过汽修。缺乏维修技术并没有阻碍张大志的创业脚步，反而促使张大志在奥星越秀的发展中抓住了更多的机遇。
1996年，张大志就开始联手诸多国际知名品牌。从1996年成为锦州第一家美国3M防爆膜、美国龟博士汽车美容产品代理商，1997年喷漆项目使用荷兰新劲油漆，到2005年使用意大利史宾尼斯钣金设备，再到2008年机电维修项目投资100多万建设德国博世维修中心站……这些举措超预期地弥补了奥星越秀在技术上的不足。
2005年可以说是奥星越秀的第二次创业，此时奥星越秀才逐步走向品牌化、标准化、差异化的发展道路。奥星越秀独具特色的企业文化，也在这一时期初具雏形。
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提到奥星越秀的企业文化，张大志认为，以“家和之道”为核心的文化管理是奥星越秀的核心竞争力。张大志解释道：“人生有6大板块，健康、家庭、交际、理财、学习、工作。大部分的企业只会关注员工的工作这一板块，其余5个板块，只有父母才会真正关心。但我不这么想。”
在奥星越秀大家庭里，工龄5年以上的员工一点不稀奇，工龄10年到23年的就有48人，更不乏一些双职工、父子职工、母子职工、姐弟职工。这是由奥星越秀的经营理念和价值观决定的，也是为张大志对员工除工作之外其他5大人生板块的重视所影响。
张大志把员工和客户都称为“家人”。“家人们的身体是否健康、家庭是否和睦、子女是否快乐成长等，这些我们都要关心和负责的，因为我们有义务让跟着公司干了这么多年的家人们过上好日子，并且必须帮助他们理解人生在物质上和精神上需要的是一种平衡。”张大志表示。
对于奥星越秀所有家人而言，张大志便是他们的“大家长”。大家长对自己也是有要求的，他要求自己，必须持续提高两个家人的满意度。
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提高满意度的方法有很多，多半是要依赖于经营者与管理者。张大志认为经营与管理是有着很大区别的：“经营主要经营人心，管理则是解决问题。经营者必须控制好自身欲望心，才能经营好员工和客户的人心；经营好这两心了，自然就能减少管理问题。”
管理学大师德鲁克先生曾说：“做正确的事比正确地做事更重要”。张大志认为，做正确的事是经营者要做的，是战略、方向、决策这类方向性的问题；正确地做事是管理者要做的，是工作流程和执行各项制度这种对结果的推进。
“管理者的主要任务是每天保证各项工作过程的顺畅、各个部门之间的紧密配合，对结果负责。我们称之为流程制度的不断僵化——优化——固化的循环，解决这个过程中的各种问题，就是管理。如果过程是按照结果的满意度设计的，那么结果肯定是趋近完美的。”
奥星越秀在发展过程中也不是没有出现过问题，而张大志认为问题的根源在于，经营者也就是老板的思维方式。因为经营者的观念在很大程度上决定了企业的组织框架、职责、制度及流程的效率，如若经营者制定的规则和决策无法让执行者感到舒服，那么满意度就大打折扣，可想而知效率亦无从提升。
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奥星越秀的另一大核心竞争力便是业务模式。
2008年到2015年的7年时间，奥星越秀先后建设完成7家直营连锁店的战略布局。2015年，奥星越秀又一次进行战略转型，从原有的“以产品为中心”的企业彻底转型为“以服务为中心”的企业。这也被看作是奥星越秀全体家人的第三次创业。目前，奥星越秀在锦州和长春地区共有8家直营门店，且每家店都处于盈利状态。
以产品为中心的时代是卖家市场，而如今这个产品过剩的时代是买家市场，主动权掌握在客户手里。面对激烈的市场竞争，优胜劣汰是任何行业发展的必然规律。
2015年奥星越秀成功转型，由传统的销售产品转化为侧重于服务，并且提出“新全员营销”的理念。张大志解释道：“从表面上看‘新全员营销’是公司全员做销售，其实是提升全员服务意识。机关人员全力为一线技师服务，降低他们生产工作时的分心指数，这样一线技师才能全力为客户服务。”
同时奥星越秀着力于把传统客户关系转化为朋友关系，因为客户的消费习惯是由个人价值观、兴趣爱好、经济条件所决定，而这些习惯只有在双方是朋友的前提下才能够更好、更深入的了解，其中可能包含客户自己都不知道的需求。“在了解需求后我们通过真诚对接的服务项目，实现了客户惊喜服务和成交率的提高，由原先‘卖’转变为‘帮助客户买’的服务心态，最终实现客户转朋友的口碑宣传效果。”张大志说。
在业务模式上，奥星越秀注重6个维度的发展：1、了解客户真实需求；2、业务的唯一性优势；3、项目解决方案；4、注重客户现场专业体验；5、真诚服务获得口碑营销；6、互联网运营的锦上添花。
这6个维度是奥星越秀业务发展的核心优势，也是其处在锦州越秀地区发展连锁的绝对优势。业务模式与企业文化相辅相成，是保障奥星越秀业务持续增长和稳定的重要手段。
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从2008年开设的锦州第一家美容快修店时起，奥星越秀就一直坚持直营模式。即便在发展过程中不断有合作伙伴想要加盟，奥星越秀也始终本着对自己和对方负责的态度，不曾对外开放加盟。暂且不去讨论加盟与直营的优劣，奥星越秀这么做的原因，主要是为“先做强再做大”的初心。
“先做强再做大，绝不是一句简单的口号，而是连锁发展的根本原则。”张大志说道，“一定要先强再大，强是适应和创新能力的提升，强是我们爱员工爱客户的真诚文化。强是我们必须理解企业好比我们的身体，员工客户就是我们的血液，我们不重视血液，身体怎么会健康呢？”
今年5月，奥星越秀完成了对合作伙伴德国格劳克斯的全资控股，让其在做强的道路上更近了一步。德国格劳克斯总部位于德国法兰克福，旗下有9大品牌，产品线包括润滑油类、养护类、美容类、易损类、设备工具类及砂纸油漆辅料类等，覆盖汽车服务门店90%的产品需求。
此前，在2015年奥星越秀旗下洗仕达汽车服务便引入了德国格劳克斯全系列产品及设备，并在后来成为了德国格劳克斯中国区独家运营商；2017年奥星越秀第一期投资6000万在锦州建设德国格劳克斯（中国）生产基地，打造面向国内几十万汽服企业的B2B采购平台。随着生产基地二期的投产，中国自主品牌的优质产品也将投入全国及亚洲市场。
并购德国格劳克斯，奥星越秀获得了格劳克斯品牌长达10年的品牌专享授权。不仅能在专业技术、产品品质及品牌建设上为奥星越秀连锁事业加码，更是解决了让很多企业备受困扰的采购回扣问题，在成本和定价方面，都将带来不容小觑的优势。
对于如何做大，张大志表示要确保一个前提：“我认为想要做成连锁，首先企业必须是良性的。对内能够保障员工福利待遇符合甚至高于国家《劳动法》标准，对外企业依法缴纳各项税费后还有利润，这才是良性企业。”
此外，张大志认为连锁企业选择合作方的第一标准就是三观要正，如果三观不正，再好的总部管理模式，也难以在加盟门店执行到位，因为任何软件和系统都管理不了三观不正的人。
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除了合作伙伴，在对员工价值观的要求上，张大志也有着非常鲜明地立场。“让拥有正确人生三观的人进入企业”，是奥星越秀在企业“选、留、用、育”人时的一大原则。
选、留、用、育人在企业管理当中非常重要，但张大志认为企业首先要明确定位自己的愿景、使命、价值观以及经营理念。“因为企业的组织架构在不同发展时期会随时调整，而愿景、使命、价值观决定了能否在人才选、留、用、育过程中发挥决定性作用，选、留、用、育决定了能否支撑企业快速发展。”张大志告诉我们。
“选”是四项当中最重要的一步，人如果选不对，与企业的愿景、使命、价值观不符，剩下的三项就都是在浪费时间。人品大于能力，张大志把人分为四种：损人不利己、损人利己、先利己再利他、先利他再利己。
张大志认为：“看人品就要看其爱心与私欲心的比例大小，如果私欲心太重就成了前两种人，这是长期形成的性格，很难改变。私欲心太重的人我们坚决不能用，尤其是高层，因为他/她执行不了‘家和之道’的企业文化，而这个家是需要拥有爱心和感恩之心的领导去操持的。”
在留人方面，奥星越秀有三大值得借鉴的地方：一是，不是开多少，而是给谁开。这个“谁”是指拥有正确三观的人，三观不正，干不了事业，工资开了也是白开；二是，“5、8、10定律”，即5个人干8个人的活拿10个人的工资；三是，“三高”工资政策，这个政策在奥星越秀已经执行了近18年。
在全面执行《劳动法》规定的福利待遇同时，奥星越秀还有许许多多额外福利，如爱心基金、每年50元工龄工资不封顶、生日蛋糕到门店、成本价修车、节日福利、儿童节活动、健康体检、婚礼支援、婚恋介绍、各种活动团体等；还为双职工提供报销取暖费、报销探亲往返交通费、报销子女入托费、补助子女学杂费、每季度赠送一桶金龙鱼非转基因色拉油、赠送影城观影票等。
“留不住人是企业最大的成本浪费。”张大志表示，企业要能留住人，最关键的其实就是待遇和事业。
在用人方面，张大志坚持“人人是人才，量才而用”的原则，找合适的人干合适的事。“简单来讲就是让该上车的人上车，并坐到合适的位置上。我经常对全体家人讲，公司不是擂台，而是一个发展平台。好比唐僧取经，三个徒弟的性格、能力各不相同，但相同的是取经的信念，所以最终成了佛。”
关于育人，奥星越秀的愿景是“让全体家人成为中国汽车服务业最富有的员工”。这个富有不仅指物质，还有精神。育人一方面要帮助员工提高生活水平，让奥星越秀的家人理解什么是当下真正的幸福，控制好欲望心；另一方面还要敦促员工提升业务能力，创造更多效益。奥星越秀要求集团全员学习公司的主营业务，在业务开展中“群策群力、不断创新”，寻求让客户更加满意的服务。
育人离不开培训和学习。张大志认为，一切培训的结果就是转化为生产力，为企业创造效益，为个人职业发展规划打下基础。但是学习与培训有所区别，“培训是听别人讲，学习是自己主动听和学。学习的主动性也是家人成长的关键，有人为了生活而工作，有人为了事业而工作，心态决定主动还是被动。”张大志说道。
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人才永远是企业发展的重要课题，用张大志的话说，汽车服务连锁在中国缺的不是资金和模式，而是人才，是具备优秀管理能力和高技能的人才。
而企业若想成功做连锁，很重要的一点是要把连锁当成真正的事业去做。“事业是一辈子，甚至是下辈子的事。连锁是一种信念，因为信念而坚持，因为坚持才会看到梦想。信念是为了赚钱，还是为了造福于民、为行业正规发展作贡献？其中差别是很大的。没有利他精神，没有踏踏实实的事业心，连锁的发展将会是昙花一现。”张大志表示。
奥星越秀在23年的发展历程中，一直定位专修中高端车。但随着车龄、车主观念、出行方式的变化，以及互联网的崛起和市场供需的失衡，现阶段的奥星越秀也在进行一系列的调整。张大志告诉汽车服务世界：“2020年我们规划快速布局锦州和长春市场，快速建设社区服务店，为地区中低端车提供物美价廉、高品质的专业服务。”
现阶段奥星越秀将从项目和产品唯一性研发、综合采购成本降低、建立内部人才培养机制、互联网地区B2C商城开发、企业文化管理ERP系统、客户汽车服务解决方案设计、技师数字化服务平台、财务控制成本精细化管理，这8大板块入手，实现把企业先做大再做强的目标。
企业不能固步自封，随着市场的变化，团队的适应能力及创新能力是企业发展的核心能力。“我从不认为我们与同行是对手关系，我们真正的对手只有我们自己。如果我们不够敏锐、不懂创新，便是给了同行超越我们的时间和机会。”
采访最后，张大志还表达了自己对于行业发展的期许：“未来是美好的，美好的事都是给正确做事企业留着的，都是给有准备的正能量的人留着的。未来没有幸运，没有捷径，只有战略方向对了，并且保持初心、脚踏实地、艰苦奋斗，才是唯一的出路！
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