美容行业整合生态链商业模式让企业裂变式增长（资源整合）(合夥人經銷商生態)

2015年 9 月，美道家（中国互联网＋上门美容模式的先驱）进行了外部合伙人的现场选拔。
首次开放 100 个城市合伙人名额， 一个城市竞选一个合伙人，成功者就能掌握美道家当地城市的运营权，坐拥当地所有客户资源。
那么，美道家是如何与外部合伙人合作的呢？

1 ．成立省级直营公司，美道家控股 51 % ，省级公司合伙人最多占股 49 ％。

2 ．省级公司合伙人必须多倍溢价出资，即美道家 1 元／股，而外部合伙人则需要大于 1 元／股出资。
美道家外部合伙人现场签约大会在这次外部合伙人“占山为王”大会上，美道家“圈地运动”再次升级，现场引发众多企业家的追捧。
第二次会议当天，二十几个省级最大合作股东（ 49 ％以内）全部确定，美道家当天实现吸资上亿元。
美道家就是通过外部合伙人的方式来完成快速扩张的典范。

美道家占山大会

2016 年 3 月，万科北方区域 CEO 毛大庆离职，创办优客工场。
他说：“虽然不再于万科内部担任管理职务，但我与万科的情谊将永远不会割舍。
接下来，我将继续以万科外部合伙人的身份，为营建万科新的生态系统贡献自己的一份力量。
这是万科历史上首位外部合伙人。

海尔 CEO 张瑞敏提到外部合伙人的价值时，曾说过“世界是我的研发部”，强调“人才不为我所有，但为我所用”的观点。
这就是乔伊法则所说的：最聪明的人永远在企业外部。
要说明的一点是，所说的股东合伙人与事业合伙人主要是指企业的内部合伙人；生态链合伙人主要指外部合伙人，例如企业的供应商、经销商、客户、投资人、离职员工及拥有一定资源的提供者。
那么生态链合伙人有什么特点、在实务中应注意什么呢？

一、生态链合伙人操作便利性用股权来进行产业上下游的收购与整合，其实总有些经销商不愿意被别人整合，但是自身又达不到整合别人的规模。
例如白酒行业掀起的经销商联盟抱团模式，但这种组织仍然是松散的。
如果引入合伙人制度，做好前期评估并制定好游戏规则，那么这种联盟对于中小渠道商的资源整合才有价值。

例如，著名的沪州老窖外部合伙人制度，将上游品牌资源、下游渠道商资源、供应链资源以及营销团队整合成一个有机整体，成立与每个个体都相关的合伙人平台公司，从而打通了整个产业链资源，共同铸就一个生态型的平台企业，改变原来上游只想压货、压利润，下游渠道商只想要政策支持的博弈局面。
如今，上下游以及营销团队都是一根绳上的蚂蚌，自然而然地减少了上卜游的博弈。
不但如此，有了共同的价值目标，合伙人制度整合上下游资源之后也解决了上下游距离远、机制对市场反应慢、库存周期长而抛货乱价等酒业顽疾。

二、生态链合伙人注意事项在实操过程中，生态链合伙人也有潜在的风险，最好以合伙企业的形式存在，尽量避免直接给注册股份的方式。
假如供应商成为股东合伙人后，按照公司法的规定它有查看企业财务报表的权利，于是企业产品定价和策略、利润的空间、采购的底线等都会暴露无遗。

案例 ：某地板企业的经销商合伙人方案 A 公司是地板业的一匹黑马， 2013 年销售收入 8700 万元， 2014 年 1 . 45 亿元， 2015 年高达 5 亿元，同年准备 IPO 上市。
A 公司是如何取得这样骄人的业绩的呢？原来 A 公司的奥秘在于把经销商发展成生态链合伙人！
经销商每卖出一块地板，除了能赚一笔差价外，还能赚到 A 公司的原始股。

2013 年 l 月， A 公司制定的销售目标是 2 年后销售额达到 6 亿元，利润率为 15 % ，经测算全国经销商 150 家。
A 公司拿出不超过 10 ％的股份，并且把股份比例与经销商的销售额挂钩，如表 2 . 13 所示；同时注册 2 家有限合伙企业作为经销商的持股平台，奖励前 1 00 名的经销商，即前 100 名才有资格获得 A 公司的期股，后 50 名的经销商仅享受销售返点。

经销商（供应链）合伙人的案例：

一、经销商销售额与股权比例的关系

A 公司 2 年后实际完成 5 亿元销售额，比 2014 年增长了 245 % ，其中甲经销商销售额达到 1000 万元，排名第 50 名，按照规则该经销商享受 A 公司的期股计划。
计算公式为：甲经销商获得股权比例＝（甲经销商的实际销售额、全体经销商实际销售额） x 前 100 名经销商实际获得的股权比例合计＝ ( 1000 万/ 5 亿） x ( 5 亿/ 6 亿 x8% ) = 0 . 1 333 ％。

二、 2 年后 A 公司估值预测（ PE = 30 倍，净利润率＝ 15 % )

8 ％股权估值二 15 亿元 x18 % x8 % x30 倍＝ l . 8 亿元；

甲经销商获利估值司． 8 亿、 0 . 1333 ％二 23 . 9 万元（税前）。

三、自 2016 年起， A 公司每年核算前 100 名经销商的期股比例（注：以前是 2 年累计一次）；当经销商累计的期股比例超过 10 ％时， A 公司通过增资扩股的方式解决。

这种把经销商发展为外部（生态链）合伙人的好处是：

1 ．无资金投入：不需经销商投入资木金，通过销售额来获得期股比例，在本案例中是前 100 名的经销商；

2 ．做大增量：所有经销商做大股权激励的蛋糕，总销售额完成比例越高，获得的期股比例越高；

3 ．多劳多得：单个经销商做大自己在所有经销商中的份额，获得的期股比例越高，这能提升所有经销商的积极性。
20 16 年为了降低经销商风险、保证经销商利益最大化、促成经销商的签约， A 公司承诺将在 20 19 年前上市成功（注： 20 14 年底提交 IPO 资料， 20 17 年 IPO 于 1 卜队）。
作为上市前的过渡期， A 公司也承诺自 2015 年起，每年拿出净利润的 30 ％作为经销商的分红。

那么 20 15 年甲经销商的分红＝ 5 亿 x 15 % x30 % xo . 1333 % = 2 . 99 万。
假如 2016 年 A 公司完成销售额 10 亿元，甲经销商经过努力占股比例达到 0 . 2 % ，其他条件不变。
届时甲经销商的分红＝ 10 亿 xls % x30 % x0 . 2 % = 9 万。

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