如何设计轻医美的组织架构(機構體系架構)

组织就是系统架构

作为受众欢迎的轻医美处于刚起步阶段，估计很多机构都在摸索着发展，但目前大多数机构还是很茫然，客户还是那帮客户，设备环境还是那些，就是提供个说法，一张口我们在做轻医美，只要不是手术，都往这上面靠，反正客户也不清晰。
大家都糊涂，客户糊涂，机构糊涂，反正清晰的人不多，就这么模糊的发展等到有能说清的再来调整好了。

其实，深层次的内容我在前面的文章已经介绍过了，这里就不再说了。
这里给大家介绍一下轻医美的组织架构究竟是怎样的，和传统的医美是不是一样，有没有需要作为重点的来突出。
架构体系，一个方面是根据机构规模来制定，另一个是根据机构定位来补充，既要符合机构的发展更要能为机构带来稳定的收入。
这就不得不考虑精细化运营体系的组织设计的最佳步骤了，从定位细分到组织形态，再到权责分配，最后设置部门，整体环节的设计需要清晰而明了，机构规划方向能涵盖而精简达到最佳的组织配备为好。

那么需要从哪几个方面来设计，并做到最佳扁平化的幅度呢。
首先所有的设计都要围绕机构的战略和发展方向来设计，把能够有效提供产品和服务的组织结构全部梳理出来，合并组合。
同时根据机构战略方向最关键的要素，确定一系列的主导内容，找出最重要的，进行扁平化结构排列，从而排列出扁平化程度最高的一个架构出来 并明确是以什么导向为主。
这里需要从以下几个方面着手梳理。

一、清楚的定义和理解各个组织结构，这里也就是权责清晰，需要理解的看问题，我们很多机构把这部分作为框架内容来进行，许多华而不实的措辞使用，甚至就是一个机构合法化的文件流程而已。
所以这需要设计者清晰地知道各个组织架构究竟是符合战略层面的哪一个环节，这个环节需要对应的什么样的需求，什么样的人才。
比如我们战略上有渠道建设，这就需要有渠道资源的管理开发人才，有轻医美品项设计就需要懂产品布局的专业人才等等。

二、架构运转薪酬及激励体系，这是机构良性运转的基础保障，薪酬结合区域标准和机构标准制定合理对应的架构标准，对于一些特殊岗位可以做重点标准。
历来好的企业都是靠挖角来获取一些特殊的人力资源，这部分架构建议做弥补性设计，比如福利、补贴等等，效果会很好。
激励机制需要机构进行推演核算，把核心机构和必备架构通过一定的比例变化来确定一个共同前进的体系设计。

三、绩效管理体系，这是对应的责任，如同机器运转一样，就有产出，产出在哪里，取决于机器的良性运转。
这里需要有一个监督组织架构各部分正常和配合有序的状态机制，确保能有有效的业绩产出，并处于一个确保的增势。

四、清晰有效的流程和系统，既是机构运转的润滑剂，也是组织机构合理化推进的保障。
架构自上而下达成战略，需要每一个环节体系都有符合组织运转的流程体系，当每一个环节的流程体系运转起来后，机构的整体动向和速率我们就能清晰的看到，迈进的快与慢直接让我们知道这样的组织系统是否符合我们的战略定位和发展，纠漏补偏直至最佳。

其次，不同的组织机构体系，侧重导向不一样，整个体系应该是一个矩阵式导向的组织体系，但我们要区分每个组织部门所偏重的是哪一个。
比如技术部门偏重产品、功能，营销组织偏重客户、服务。
导向不同，优缺点不同，后期的管理也不同，需要机构重视这一点。
轻医美同样需要有医疗技术部门，营销部门，企划部门，再分化下去就是相关的产品、技术、销售、客服、策划、新媒体等等一系列细化的部门，这需要根据前面说的结合机构以及战略规划来梳理完善，这里就不一一赘述了。

最后，做好管控模式的配合，一个好的组织架构，必须有好的管控模式配合，分别是财务管理、战略管理、运营管理。
财务管理需要分权管理，一方面是组织机构的管理，另一方面是监控投资管理，收购兼并等资本化运作体系。
战略管理是采取集权和分权相结合的管理办法，做好公关、人才培养、营销、现金等的管理，并上升到资本化运作的体系。
运营管理采用集权管理，执行层面为主，主要协调全体系配合营销体系的落地和结果。
做好了管控，就能保障战略层面的快速推进，保证机构缩短战略调整时间。

综上所述，我们不难看出，不管轻医美是如何的概念，精细化运营的逻辑是不变的，能变的就是在设计体系中，能有创新，针对战略目标和资源群体，做数据化分析，把最大的那部分数据作为参考，结合轻医美的技术特点，对应性的找出要突破的点，进行产品和服务的升级，再利用组织放大整合，从而实现目标，这就是组织设计的作用，你会在学习中有所感触吗。